Voz en Off: Successful Blunders: historias de fracaso que inspiraron el éxito. Puedes conocer más en successfulblunders.com. Con ustedes, Alberto Lugo.

Alberto: Bueno, bienvenidos a otro episodio de Successful Blunders, donde hablamos con empresarios exitosos historias de fracaso. Esto quiere decir que vamos a hablar de cosas que pasaron mal, cómo las enmendamos y qué aprendimos de ellas para mover nuestros negocios adelante. Y en este episodio, le damos la bienvenida a Ángel Pérez. Buen amigo, competidor y colega de la industria. Ángel es el Vicepresidente de Operaciones de Rock Solid Technologies, y lleva en ese puesto como unos… ¿20 años, más o menos?

Ángel: ¡20 añitos!

Alberto: ¡20 añitos no son nada! Así que, Ángel, dame una breve presentación de quién tú eres y háblame un poquito de Rock Solid.

Ángel: Alberto, gracias por la invitación. Yo soy un jibarito de Toa Alta, ingeniero de computadoras, que lleva 20 años haciendo software en Puerto Rico, en Rock Solid, para el mundo entero. Ya tenemos clientes en 30 países, somos 180 personas, tenemos oficinas en Los Ángeles, en Austin y en las oficinas centrales, que son aquí en San Juan.

Alberto: En San Juan, Puerto Rico, mi gente. Para que vean que desde PR sale software internacional. Y tienes ese pitch bien amolao.

Ángel: Bastante bien.

Alberto: Así que, te damos la bienvenida al podcast y básicamente, como te expliqué fuera del aire, queremos saber una historia que tengas de fracaso, para que las personas que nos están escuchando o viendo a través de YouTube, conozcan como las personas nos levantamos. Todos aprendemos, yo creo que bastante, de los fracasos, mucho más que del éxito. Cuando estamos pasándola bien y estamos haciendo las cosas bien, pues, vamos como en piloto automático. Pero cuando las cosas salen mal, uno se empieza a cuestionar: ¿qué estoy haciendo bien? ¿Qué estoy haciendo mal? ¿Cómo puedo mejorar? Así que, por eso, nos dimos a la tarea de crear el podcast y queremos entrevistarte. Cuéntanos… ¡Adelante con alguna historia!

Ángel: Te podrás imaginar, Alberto, que en 20 años uno puede meter la pata muchas, muchas veces, ¿no?

Alberto: Sí, yo me identifiqué (risas). Algún día contaré la mía también aquí en el podcast.

Ángel: (risas) Oye, y de distintas formas, ¿no? Te podré decir que tenemos la suerte de que esas metidas de pata nunca han sido tan, ni tan grandes cuando hablamos de clientes.

Alberto: ¡Importante!

Ángel: Oye, no han salido las cosas perfectas, pero no ha habido una grande que sea devastadora.

Alberto: Claro.

Ángel: Donde, quizá…

Alberto: Que esas pueden ser las que te saquen del mercado.

Ángel: ¡Oye, devastadora!

Alberto: Una situación con un cliente puede sacarte del mercado.

Ángel: Con un cliente, con un producto, con algo que sea trascendental. Así que, gracias a Dios, por suerte, no hemos tenido eso.

Alberto: ¡Qué bueno!

Ángel: Pero sí hemos tenido varias y voy a hablar, en el día de hoy, de dos específicas que pudieron haber sido igualmente devastadoras para la organización y que fueron de las bien complicadas, porque son gente.

Alberto: Son las que duelen, ¿no?

Ángel: Las que duelen porque tomas tiempo en identificar que metiste la pata.

Alberto: Sí, porque las relaciones interpersonales pues no son inmediatas.

Ángel: Claro. Y toma tiempo, entonces, en tomar las medidas correctivas, porque a veces uno quiere darse una oportunidad adicional: “¿Será que estoy siendo muy exigente? ¿Será que…?” ¡Lo que sea! Uno tiende a dar esas oportunidades adicionales.

Alberto: Y como empresario te juzgan porque a lo mejor no estás liderando bien al equipo o algo que no estés haciendo bien tú.

Ángel: ¡Sí, sí! Desde “escogí mal a la persona” hasta “lo estoy dirigiendo mal, lo estoy evaluando mal”.

Alberto: Exacto.

Ángel: Pueden ser mil cosas, ¿no? “¿Será razón el resto del equipo que está mal?”. O sea, que hay muchos factores que pueden influenciar el que uno tome las acciones correctivas a tiempo. Así que, de todas las metidas de pata que hemos hecho, quizás me voy a enfocar, entonces, en estas dos. Interesantemente, una fue en el área de operaciones y una fue en el área de ventas.

Alberto: Pero, o sea, ¿dirías que, entonces, sería reclutamiento porque son personas o problemas específicos en esos departamentos?

Ángel: Oye, sí es reclutamiento, porque cuando tú traes a alguien al equipo que termina siendo detrimental para la operación, pues te empezaste a equivocar desde el día en que lo reclutaste.

Alberto: Sí, hay una estadística…

Ángel: Y seguiste equivocándote hasta el día que lo terminaste.

Alberto: Hay una estadística que dice que una persona que añade valor al negocio, creo que añade como un 4% al bottom line, pero con una persona que resta valor o que es detrimental para el equipo, resta hasta un 30%. Creo que es 30, un número bastante alto.

Ángel: No tenía esa estadística conmigo, pero no lo dudo.

Alberto: La vamos a buscar y la vamos a poner aquí abajo para que la gente… (risas).

Ángel: No lo dudo, no lo dudo. Entonces, bueno, déjame entrar a uno de los ejemplos. Nosotros trajimos una persona para el área de operaciones con mucha experiencia, con un Resume espectacular. Todo indicaba que era una persona perfecta para el rol. Entró. Parecía que todo iba bien. Inclusive pasaron meses y, quizás, un año, antes de que los síntomas del problema se empezaran a reflejar en la organización. Era una de estas personas que son tóxicas para la organización, donde está acostumbrado al “para escalar hay que pisar a los demás para treparse encima de ellos”. Y la cultura organizacional de nuestra empresa no es para nada así. Quizás haya organizaciones que funcionen así.

Alberto: Exacto, y pasa mucho en Corporate America. Se escucha mucho, se escucha mucho pero en pequeños negocios más colaborativos.

Ángel: Es bien colaborativo, es más algo de relaciones casi, casi familiares. La gente con quien tu vives 8, 10 o 12 horas al día.

Alberto: De hecho, nosotros somos competidores y también siento que tenemos una relación.

Ángel: ¡Sin duda!

Alberto: Tú me has ayudado y me has mentoreado en algunos casos y, aunque competimos en proyectos, somos buenos amigos. O sea, que inclusive con competidores. Imagínate dentro de la empresa.

Ángel: Seguro. Entonces, cuando entra una persona así, tóxica que no es tóxica de frente, porque con el bravucón de frente uno sabe a qué atenerse, ¿no?

Alberto: Claro.

Ángel: Pero estas personas tóxicas que entran a la empresas que hacen las cosas a las espaldas, que están todo el tiempo, maquiavélicamente…

Alberto: Planificando…

Ángel: Viendo cómo despachar a alguien para tomar crédito o para salir adelante… A veces toma años en que la organización se dé cuenta. Y quizás viene una persona y te dice algo y tú: “esta persona es celosa”, “esta persona es envidiosa”.

Alberto: “Vamos a darle una oportunidad”, “es nueva”.

Ángel: Porque tú ves que la persona quizás está funcionando o está teniendo ciertos resultados.

Alberto: Claro.

Ángel: Y tú quieres que funcione. Tú como líder de la empresa, tú no contratas a nadie, o por lo menos en el caso nuestro…

Alberto: Para que fracase.

Ángel: No voy a contratar a alguien para que fracase.

Alberto: Exactamente.

Ángel: Y voy “déjame ver”. Yo no soy de los Trial and Error. Yo no contrato a 10 para quedarme con 7.

Alberto: Exactamente.

Ángel: No, no. Yo contrato a 10 para quedarme con 10. Entonces, cada esfuerzo que uno hace para traer a alguien al equipo, es súper doloroso que no te funcione. Uno está apostando ahí como que un poquito más: “ah, está dando algunos problemas pero quizás se pueden corregir”, y ahí empieza uno a fallar. Y si resumo esa situación: ¿Cuál fue la metida de pata, la metida de pata principal? No fue el reclutar, porque después lo he analizado muy bien y, oye… ¡El tipo se vendió bien!

Alberto: Claro.

Ángel: ¡Todo aparentaba estar bien!

Alberto: Creo que uno de los problemas principales es que estaba en Operaciones, que tiene que ver con muchas personas. No era una persona en un grupo aislado.

Ángel: Sí, con el 80% del negocio.

Alberto: ¡Wow!

Ángel: Y entonces cuando te das cuenta, en ese instante, tú tienes que tomar la decisión y salir de esa persona. Y la metida de pata fue: “vamos a darle el break”, “vamos a esperar”, “vamos a tomar, quizás, acciones no tan drásticas para ver si se endereza el barco”.

Alberto: Y te pregunto: ¿Cuánto tiempo le diste?

Ángel: ¡Años!

Alberto: ¡Wow! Eso también, no tengo una estadística tampoco, pero la vamos a buscar y la vamos a poner aquí abajo porque, en uno de los seminarios que he tomado de empresarismo, y de los cuales tú me has recomendado alguno de ellos, el profesor nos dijo “be slow to hire and quick to fire”. Tienes que liquidarlo inmediato porque te causa mucho más daño del que tú…

Ángel: Es que con la boca es un mamey (risas).

Alberto: Exactamente, y más cuando mencionas lo que dices, que son como familia.

Ángel: No, y que personas de ese perfil que tocan a tantas otras personas dentro de la organización… crea un disloque grande, sacarlas así. Entonces, uno tomar una acción de sacar a alguien… Tienes que estar muy seguro, porque crea un disloque. Pero en fin… de esa forma resumo cuál fue la metida de pata. La metida de pata es: reclutar, quizás no tanto; pero una vez identificas que esa persona es tóxica, que está creando problemas en la organización, aunque aparente dar resultados… Es mejor tener unos resultados menos exitosos, si se les puede llamar así y tener una paz mental y un ambiente de trabajo feliz…

Alberto: Correcto.

Ángel: Que seguir viviendo con, digamos, ese martirio de una persona tóxica.

Alberto: Sí, es una pesadilla. Es una pesadilla en el día a día.

Ángel: Así que ese es el caso #1.

Alberto: Mencionaste dos casos, tenías uno en Operaciones y me interesa mucho el de Ventas. Ventas es complicado siempre, en todos los negocios, porque las métricas pues, a pesar de que mucha gente piensa que las métricas es ventas, hay muchas otras cosas que ese vendedor tiene que cubrir para poder hacer que el negocio sea exitoso y las ventas son las que llevan el negocio adelante.

Ángel: Como decimos nosotros: ¿Qué vino primero? ¿El huevo o la gallina? Pues, las ventas (risas).

Alberto: Exactamente, las ventas. Menos el Silicon Valley, pero eso es otra historia (risas).

Ángel: Esos viven de likes, yo no.

Alberto: (risas).

Ángel: El otro caso, en ventas, de nuevo un perfil muy bueno, una trayectoria que se veía interesante, parecía ser una persona que podría contribuir a la empresa. Lo trajimos a la empresa.

Alberto: La persona tenía experiencia, obviamiente.

Ángel: ¡Tenía experiencia! En los dos casos, son personas con experiencia.

Alberto: Exacto.

Ángel: En este caso, verdad, comienza a trabajar… aparenta ir todo bien… Y este caso es más difícil, entonces, de medir o de evaluar porque tiene el componente de que tú puedes tener éxito vendiendo y aun así ser una persona tóxica para la organización.

Alberto: Exactamente. Quiero que lo expliques porque eso es algo bien importante.

Ángel: Cuando entonces ya ahí empiezan a tocar los valores de uno como persona y de la organización, uno tiene que tomar decisiones de “sí, está vendiendo pero le está haciendo un daño organizacional, un daño moral…”.

Alberto: “¿A cuenta de qué estoy haciendo los números?”

Ángel: Entonces, ¿para qué yo quiero hacer los números?

Alberto: Exacto.

Ángel: Y uno dice “bueno, las compañías están para hacer dinero”. Bueno sí, ese es uno de los componentes que tú puedes utilizar para medir una empresa. Pero también las compañías están para entregar un buen ambiente de trabajo para sus empleados, una paz, un trabajo en equipo, y sentirse que tú estás colaborando y que eres feliz en lo que tú haces. Entonces, si tú logras tus objetivos pero estás faltando a la ética, o faltando a la moral, o creando ambientes tóxicos dentro de la organización, ¿para qué?

Alberto: Sí, es el tema bien importante de reputación, ¿verdad? Yo creo que eso es un tema (cuando a mí me lo explicaron), que es importante que tú entregues valor a tus clientes, pero también la reputación es todo y se desmorona tan fácilmente con acciones incorrectas.

Ángel: Sí, y en el caso nuestro en particular, como para mí la relación que yo tengo con el equipo, donde el 70% de nuestros empleados tuvieron su primer trabajo con nosotros… Yo tengo una responsabilidad para ese equipo.

Alberto: ¡Claro, porque ellos están aprendiendo algo de ustedes porque no lo habían vivido antes!

Ángel: Claro, y yo tengo una responsabilidad de tener un ambiente saludable, un ambiente positivo, no un ambiente donde todo el mundo tiene que estar pegándose la espalda, o donde tú no sabes qué decir frente a quién. Eso no es la clase de empresa donde yo quiero trabajar o donde yo quiero ser dueño. ¡Para nada!

Alberto: Que eso es bien importante que lo menciones, porque me imagino que en algún momento, con la parte de Operaciones sobre todo, tuviste que haber sentido en algunos momentos como que no querías ni siquiera estar ahí. ¿Te pasó eso?

Ángel: (risas) Oye, sí, sí. Seguro.

Alberto: Es como… “¡Caramba, pero yo no me puedo ir!” (risas).

Ángel: (risas) “Yo no me puedo ir, yo soy el que firma los cheques”.

Alberto: Exacto, pero te sientes incómodo a ese nivel que hay momentos que estás en la oficina porque ya sientes el ambiente cargado.

Ángel: Claro. Entonces, en Ventas en particular está la tentación bien grande de “esta persona está vendiendo y es una mala persona… pero está vendiendo, ¿qué hago?”. Y la decisión no es bien fácil.

Alberto: Pero es fácil decirlo.

Ángel: ¡Exactamente!

Alberto: Sabemos que estamos mal.

Ángel: ¡Exactamente! Entonces, si uno se despega un poquito del día a día, y esto es quizás la forma más fácil que yo tengo de tomar decisiones importantes, es: “no mires este mes, no mires este año… ¿Qué pasará de aquí a 10 años?”. Y el tipo de empresa que nosotros estamos tratando de construir desde el día 1, siempre la miramos a 20 años.

Alberto: Es la manera…

Ángel: Y si ya llevamos 20, pues miro 20 más, ¿no?

Alberto: Eso es así.

Ángel: Y cuando empezamos allí en la oficina vecina a la tuya, éramos 6 gatos y ahora somos 180. Eso tú no lo puedes construir teniendo gente como estos dos casos que creaban situaciones súper incómodas dentro de la empresa, aunque quizás estuvieran entregando algunos resultados a la organización. Así que eso no es una decisión fácil.

Alberto: No es fácil.

Ángel: Pero, hay que tomarlas como líder de la organización.

Alberto: Y entonces, te entregan cierto valor pero te están dañando por otro lado. Hay personas que no están de acuerdo con eso.

Ángel: Y si te echas para atrás y haces la ecuación, ahí es que te puedes dar cuenta. Pero si miras solamente el valor que te están entregando y no el que te están restando en el resto de la organización, y la credibilidad que tú pierdes como líder. Porque los demás empleados están viendo lo que está pasando, y hablan entre ellos, y dicen entre ellos: “Oye, ¿qué pasa que Ángel no lo ve?”.

Alberto: El líder no está tomando decisiones claras.

Ángel: El líder no lo ve o la Junta de Directores no lo ve.

Alberto: Pero, Ángel, yo creo que muchas veces, cuando los empresarios hablamos de que ser empresario es difícil, no son las largas horas de trabajo, porque yo puedo trabajar 12 horas…

Ángel: A mí me divierte.

Alberto: Exacto, a mí me divierte. Yo pienso que todo el tiempo estoy aprendiendo y es chévere. Las decisiones difíciles son las que hacen que ser empresario sea caótico. Porque yo también, lo vi en un programa que decían “no son las largas horas”. El obrero trabaja largas horas, todo el mundo trabaja largas horas. Son las decisiones que tienes que tomar y las noches que te quitan el sueño, los días que tú tienes que decir “tengo que hacerlo ya, pero cómo lo hago”.

Ángel: Cómo minimizo que me afecte, que me afecte a los clientes, que me afecte al resto del equipo, que me afecte a mí, personalmente. Y a veces, tú no tienes toda la información y tienes que tomar decisiones con información incompleta y eso es duro. O, a veces, el timing no es el correcto.

Alberto: Casi nunca es el correcto.

Ángel: No todo te llega en el momento preciso. Entonces, uno tiene que hacer ese esfuerzo de, como dije hace un ratito, echarse para atrás, mirar el panorama completo y decidir lo que es mejor para la organización no a corto plazo, sino a largo plazo.

Alberto: Yo creo que eso de echarse para atrás es crítico y lo he vivido porque si tú te enfocas en el día a día, y muchas veces nos quedamos estancados en el día a día, porque llegas por la mañana y hay una situación con un cliente que tienes que atender, o con un empleado o con cualquier tipo de cosas y puede que pasen semanas en lo que tu logras hacer eso que acabas de mencionar, que es crítico, que es despegarte por un momento y verlo objetivamente.

Ángel: Más frío.

Alberto: Más frío. Y si la información no la tienes completa, pero te echas para atrás y lo ves desde afuera, entonces es un poco más fácil, aunque nunca lo es.

Ángel: Y después que uno, con las canas (risas), con el pasar del tiempo uno puede pasar a decir “¡Ah! ¡Debí haberlo hecho antes!”.

Alberto: Claro.

Ángel: Claro, ahí se ve que es fácil.

Alberto: Claro. Eso es fácil. Mirar para atrás. 2020.

Ángel: Y si es fácil, es seguro. Ahora que uno tiene toda la información, vio lo que pasó, vio la reacción de los clientes, vio la reacción del equipo… Pero en ese momento, no es tan fácil.

Alberto: Claro.

Ángel: Pero bueno, esos fueron, digamos, si puedo decirlo, los dos errores principales que yo cometí. Ahí no estoy diciendo la empresa entera. Es el caso mío y, en particular, fueron esos dos, se me escaparon en reclutamiento y no salí de ellos a tiempo. Tardó y ojalá lo hubiera hecho antes.

Alberto: Claro.

Ángel: Pero bueno, esos fueron, digamos, si puedo decirlo, los dos errores principales que yo cometí. Ahí no estoy diciendo la empresa entera. Es el caso mío y, en particular, fueron esos dos, se me escaparon en reclutamiento y no salí de ellos a tiempo. Tardó y ojalá lo hubiera hecho antes.

Alberto: Y hablamos anteriormente que tú has hecho reclutamiento. ¿Cómo cuántas personas tú has reclutado en tu área?

Ángel: En los últimos 20 años yo he contratado a 300 personas.

Alberto: O sea, que tú tienes experiencia, y con todo y eso…

Ángel: Y bueno, de las 300 personas, estoy seguro, seguro, de que yo he entrevistado a más de 5000 personas.

Alberto: ¡Wow!

Ángel: Para coger 300, para tener 180 en el equipo…

Alberto: ¡Es duro!

Ángel: Sí, he visto Resumes.

Alberto: Y a veces tienes la necesidad de contratar porque tienes que contratar y no necesariamente aparece el candidato perfecto.

Ángel: Sí, pero he aprendido con los catazos ese mismo proverbio que dijiste tú hace un ratito: “be slow to hire and quick to fire”.

Alberto: Y algo bien importante también es que, cuando yo comencé con el negocio, pues me molestaba el tema de la experiencia, pues yo no tenía algún tipo de experiencia. Pero, uno se da cuenta con los años que la experiencia vale mucho. Uno está bastante claro, en algunas situaciones específicas, me refiero. Y ya tú… You’ve been there, tú sabes. Te ha pasado anteriormente, más o menos uno sabe cómo puede reaccionar. O sea, que la experiencia, muchas personas, y cuando yo era joven, decían: “No, pero yo sé programar, yo sé tantas cosas”. Pero la experiencia muchas veces ayuda a tomar estas decisiones más rápido.

Ángel: Sin duda, sin duda. Cerrando, digamos, el punto: lo más importante una vez que uno identifica que hay un problema, que te equivocaste…

Alberto: Sí pero espérate, vamos a esta parte del programa porque ahora saquen el papel y lápiz y ahora vamos a tomar nota (risas), ahora vamos a tomar nota de qué aprendimos o cuáles son los 3 o 4 puntos más importantes de estas historias, para que las personas traten de aprender de nuestros errores y no los cometan. Así que, ahora vamos, cuéntanos.

Ángel: Muy bien, te diría: Número 1 – No te desesperes reclutando.

Alberto: Importante.

Ángel: Si no hay alguien que no te encanta, mejor quédate sin nadie. Y esa es dura.

Alberto: Es dura, porque pierdes dinero, pierdes proyectos…

Ángel: Pierde un negocio, puedes perder proyectos, pero es mejor perder eso que perder la empresa, que perder el ambiente positivo de la organización.

Alberto: Que cuesta tanto desarrollar.

Ángel: Que cuesta tanto crearla, la cultura organizacional positiva. Y cualquier persona tóxica te lo puede dañar. Y repararla te toma más tiempo que lo que te tomó crearla.

Alberto: Correcto, estoy de acuerdo.

Ángel: Entonces, sé paciente, sé paciente. Busca más, trabaja más duro buscando. Eso para mí es, digamos, un número uno. Numero dos – Asegúrate de tener una red bien grande de búsqueda. Uno tiene que tener paciencia, pero no puedes esperar para siempre.

Alberto: Yo creo que esa igualmente es importante porque si no tienes donde buscar, inevitablemente vas a terminar contratando lo mejor de lo que aparezca.

Ángel: Y eso es crítico. Tener esa red. Yo te diría que si nosotros no tuviéramos la red que hemos desarrollado en todos estos años…

Alberto: Que ha tomado tiempo porque sería tener buenas relaciones con universidades y todo eso para poder tener una.

Ángel: No hubiéramos llegado a donde estamos. Punto. Número tres y, quizás la más importante – Cuando te des cuenta que metiste la pata, no esperes ni un día.

Alberto: Slow to hire. Fast to fire

Ángel: No esperes ni un día. Ese mismo día, cueste lo que te cueste, toma la decisión y ejecútala.

Alberto: Toma tu tiempo para reclutar, pero encuentres que tienes el problema tienes que ejecutarlo de inmediato.

Ángel: Si te diste cuenta tienes que ejecutarlo de inmediato. Y, si tienes que pagar, bueno, lo que tengas que pagar, págalo. Si tienes que tomar las acciones que tengas que tomar, tómalas. Pero no dilates la muerte que es segura. Es inevitable. Lo que estás haciendo es perdiendo credibilidad ante tu equipo, ante la gente buena que quieres retener.

Alberto: Esa yo creo que es bien importante, porque como líder, tú tienes que dar el ejemplo. Entonces, es fácil tu ir a decirle a un gerente “Lo estás haciendo mal”, pero cuando tú tienes que ejecutar, tienes que hacerlo también para que los demás vean que tú haces lo que dices que tienen que hacer.

Ángel: Eso es así.

Alberto: Bueno, Ángel, te queremos dar las gracias por participar del podcast.

Ángel: Gracias por invitarme.

Alberto: Gracias amigos, por sintonizarnos.

Voz en Off: Successful Blunders: historias de fracaso que inspiraron el éxito. Puedes conocer más en successfulblunders.com.