Desarrollar nuestros talentos es lo que ha hecho que logremos mejorar, cada vez más, nuestra calidad de vida. Además, desarrollarse hace que los seres humanos se sientan realizados y productivos, lo que le hace un gran aliado a la hora de ofrecer sus talentos a una empresa.

Toyota es una empresa multinacional compuesta por personas magníficas que se caracterizan por un alto nivel de talento y capacidad, lo que le ha distinguido por muchos años y su método de capacitación es reconocido y emulado. ¿Cómo han logrado llegar a posicionarse como uno de los mejores del mundo? Es esto lo que presentan los autores en este libro y de lo que cualquier empresario podría beneficiarse.

Capítulo I – Lo que puedes aprender de Toyota

Los líderes en Toyota piensan que la gran competencia que le dan al mundo de su negocio es la excepcional gente que ellos han desarrollado. Algunos de sus grandes principios son: decisiones sobre su filosofía a largo plazo, no importa el costo; el desarrollo de líderes que entiendan su trabajo y puedan enseñarlo a otros; el gran respeto a sus proveedores y el convertirse en una organización de aprendizaje y mejoría continua.

Su gente es el mejor recurso, sin embargo, la realidad es que, en muchas empresas, su gente se encuentra mal equipada para realizar con eficiencia su trabajo. Las empresas necesitan un método efectivo para capacitar a su gente. Aprender de una forma desorganizada trae desventajas y los cursos de capacitación que se les ofrece no siempre responden a la relación directa que deben tener con el trabajo realizado. Pero el ciclo de la derrota a la que se enfrentan las empresas para lograr crear el éxito podría superarse teniendo en cuenta tres factores:

1. Definir conceptos.
2. Transferir ese conocimiento.
3. Seguimiento- Supervisión.

Capítulo II – Desarrollando gente excepcional

Toyota selecciona su gente con la capacidad y deseo de aprender para convertirla en una verdaderamente excepcional, capaz de trabajar bajo fuerte presión.  Esto irá de la mano con mantener la línea de producción. El SPT es el sistema que obliga a todos a mantenerse en forma en todos los aspectos. Convirtiendo su capacitación estandarizada en la clave. Cuenta con tres (3) centros a los que han llamado: Centro de Producción Global, que se encuentran en Tailandia (Oriente), Inglaterra (Europa), Kentucky (Norteamérica). Toyota persigue el compromiso activo del empleado y para su capacitación utiliza pequeñas porciones donde desglosan los elementos del trabajo para que puedan ser aprendidos de manera más fácil.

Capítulo III – Capacitación dentro de la industria

El marco de la capacitación (CDI) va a proporcionar un aspecto filosófico para capacitación en el trabajo, no repetitivo, aunque no puedan estandarizarse por completo. Su objetivo es incrementar la capacidad de producción.

CDI tiene cuatro (4) métodos:

1. Instrucción del trabajo: Ayuda a supervisores para iniciar a un empleado nuevo o no cualificado, basados en su experiencia práctica.
2. Método del trabajo: Técnicas que ayudan a supervisores y empleados en el aspecto del trabajo.
3. Relaciones del trabajo: Provee a supervisores métodos para manejar los problemas y para mejorar las relaciones del trabajo.
4. Desarrollo del programa: Creado para que las personas de cada planta puedan identificar las necesidades de capacitación específicas.

Según el autor, la capacitación en el trabajo tiene tres (3) técnicas:

1. Desglose del trabajo: es un método de análisis para determinar qué es importante y cómo deben desempeñarse ciertos aspectos.
2. Método de cuatro (4) pasos: preparar el estudiante, presentar la operación, probar el desempeño, por último, darle seguimiento.
3. Plan de Capacitación: evalúa las deficiencias en las capacidades del trabajador.

Capítulo IV – Preparar la organización

Pasos por seguir:

1. Identificar el problema.
2. Entrevista a sus empleados. Las encuestas escritas anónimas son recomendadas.
3. Haga preguntas directas, sobre horarios, etc.
4. Establezca la estructura de la organización y determine cuáles resultados son necesarios.
5. Utilice empleados que se ofrezcan a participar. Deben observar estas características:
   • Deseos de seguir aprendiendo.
   • Que se adapte y flexibilice a las propuestas.
   • Que muestre interés.
   • Paciente y responsable.
   • Confiable y líder.

El líder del grupo es responsable de desarrollar un Plan de Capacitación. Los líderes de equipo ayudarán en la capacitación, ya que conocen todos los trabajos de su área. Al seleccionar a estos preparadores el autor indica que se debe tener en cuenta, además, su capacidad de comunicación efectiva y capacidad de hablar con firmeza, por otra parte, también debe saber escuchar de una manera eficiente.

Para seleccionar buenos líderes deben utilizarse criterios de selección con puntuaciones para cada criterio.

 Proceso:

1. Identificar conocimiento.
2. Transferir conocimiento.
3. Verificar aprendizaje y logros.

Capítulo V – Proceso de análisis

El proceso de análisis deberá comenzar con profundo entendimiento y luego, entonces, se pasará a los detalles. Meier y Liker mencionan que se debe tener en cuenta que hay diferentes tipos de trabajo en el área de la manufactura, como también en otras áreas. No debe generalizarse cuando se refiere a diferentes industrias o sectores de negocio.

La capacitación de sus empleados comienza por lo esencial para pasar hacia las destrezas más especializadas. Se menciona que todo lo que hace un ser humano tiene el potencial de ser aprendido por otro ser humano.

“La innovación no se trata solo de crear algo nuevo, se trata de hacer algo mejor”. – Jeffrey K. Liker

Capítulo VI – Trabajo estandarizado

Identificar cuáles talentos quieres que sus empleados tengan y cuál será el método para darles ese conocimiento es lo que establece una capacitación efectiva. El trabajo estandarizado es un proceso utilizado por Toyota para desarrollar métodos de trabajo. Significa “hacer lo mismo” y puede aplicarse a cualquier empresa.

Incluye varias herramientas y sus hojas de trabajo son utilizadas en cualquier trabajo ya que son pasos repetibles.

Capítulo VII – Análisis del trabajo

Se denomina “centro” y es la parte repetible y cíclica del trabajo. En esta etapa hay que moverse de lo simple a lo complejo.

La hoja estandarizada se utiliza para analizar los movimientos del trabajo, esto describe y define los movimientos que con más eficiencia ejecuta el operador en su trabajo. Tareas no rutinarias:

1. Operación de la máquina.
2. Tareas con sus cuidados.
3. Tareas relacionadas con la calidad.
4. Tareas misceláneas.

Este análisis debe ser minucioso y se deben definir los métodos específicos para la tarea. Luego necesita seguimiento para constatar la utilización del método.

Pasos para tareas y organización:

1. Tareas principales del grupo.
2. Tareas auxiliares.
3. Tareas de política y criterio.

Cada tarea debe desglosada para encontrar el mejor método y, entonces, hacerlo estándar. Toyota se asegura de identificar puntos críticos para asegurarse que se cubran. El libro enseña que los líderes enfoquen su atención en las tareas cruciales para darles énfasis ante los empleados.

Capítulo VIII – Desglose del trabajo para su enseñanza

Resulta difícil enseñar en un trabajo que haya sido estandarizado y que no tenga un método definido de cómo se va a desempeñar. Este trabajo debe ser uno meticuloso pues hay que desglosar el trabajo en piezas para luego enseñarlo a otros.

Divida el trabajo en tareas individuales colocándolas de acuerdo con sus características. Se debe cortar nuevamente los elementos que estén adecuados para la capacitación. No presente más de lo que el estudiante pueda dominar a la vez. El período de capacitación debe durar por sesión 30 minutos aproximadamente.

El desglose del trabajo debe incluir:

1. Pasos.
2. Información relevante de cómo realizar los pasos.
3. Razones del por qué estos pasos son importantes.

Nos enseña el autor que los pasos principales tienen importancia, pero los puntos claves deben ser fundamentales. La capacidad del estudiante y el tiempo disponible para capacitarle pueden variar, por lo que podrían modificar la cantidad del contenido.

Capítulo IX – Puntos clave y sus razones

Dominar la habilidad para identificar y enseñar esos puntos clave mejora mucho los resultados que se obtendrán en la capacitación.

Para identificar los puntos clave debe dejarse llevar por su experiencia, por lo que el preparador debe tener un buen conocimiento del trabajo. También es importante explicar a los empleados qué es lo que se espera que hagan en puntos claros y positivos.

1. Puntos clave de seguridad – para evitar lesiones u otras cosas específicas.
2. Puntos clave de calidad – cómo completar una tarea sin cometer errores que puedan ocasionar desperfectos.
3. Puntos clave de productividad – asegurarse que el trabajo se realice dentro del período de tiempo establecido.

Capítulo X – Desglose de trabajo

Cada tarea es un evento de capacitación, los pasos en detalle son los que componen la “Hoja de desglose” del trabajo individual. Todas las partes de la tarea son desglosadas de forma individual para ser enseñadas por separado. Cuando las tareas no son repetitivas los trabajos son difíciles de colocarlas en un pequeño patrón estandarizado.  El tiempo y la experiencia son las que ayudan a mejorar la capacitación de este tipo. Los instructores deben corregir los errores según sean detectados.

Los desgloses de trabajo paso a paso mal presentada pueden conllevar un mal resultado y no repetitivas no debes mezclarse. Según los autores, el desglose del trabajo puede ser una referencia útil para los supervisores que, por lo general, auditan el trabajo.

Capítulo XI – Preparación para la capacitación

La instrucción de cualquier trabajo es algo meticuloso. Para lograrlo con éxito Toyota recomienda:

1. Seleccionar maestros.
2. Diseñar Plan de Estudio.
3. Identificar materiales.
4. Convocar estudiantes.
5. Preparar logística.
6. Diseñar evaluaciones.

Tenga presente que la planificación es importante para obtener buenos resultados. Toyota apuesta a crear buenos trabajadores, capaces de desarrollar múltiples habilidades. Que la fuerza laboral sea multifuncional debe ser una de las prioridades de cada líder.

Pasos antes de comenzar el evento:

1. Reunirse con cada persona para explorar necesidades.
2. Crear Plan de Desarrollo General.
3. Preparar área de trabajo, limpia y organizada.
4. Tener a la mano todas las herramientas y equipo.
5. Preparar el Desglose de trabajo.

Mientras ofrece el entrenamiento:

1. Muestre su entusiasmo con la actividad.
2. Transmita a los que escuchan la importancia de ese trabajo.
3. Sea paciente y estimule a sus estudiantes.
4. Demuestre dominio del tema.
5. Esfuércese hasta que los estudiantes demuestren conocimiento.
6. Sea responsable de la seguridad de los estudiantes.

Luego de la capacitación asigne tareas y aplauda sus estudiantes cuando se hayan desempeñado bien. La falta de preparación puede traer problemas en el futuro, mientras que la buena preparación les ofrece un modelo positivo a los empleados.

Capítulo XII – Sesión de capacitación

El estilo Toyota distingue entre la orientación del proceso y los resultados del proceso. Es importante comenzar la capacitación conociendo un poco de los estudiantes.

1. Tranquilice a los estudiantes, diga el nombre del trabajo y demuéstrele lo mucho que le importa a usted ese trabajo y capacitación.
2. Explique claramente los pasos claves.
3. Haga lo mejor que pueda, Toyota siempre recuerda a su equipo que debe hacer el mejor esfuerzo.

Capítulo XIII – Oportunidad de reflexión

En esta etapa el preparador debe prestar atención a la ejecución de todos los puntos clave sin omitir ningún detalle. Toyota modificó el método de instrucción del trabajo, incluyendo las razones para los puntos clave, esto es importante porque obliga al preparador a probar la validez de lo que es fundamental para terminar la tarea de formar adecuadamente. Por lo que debe haber una aguda observación para proveer apoyo y corregir cualquier error.

A través de las pruebas el preparador evalúa de manera contínua la capacidad y habilidad de los estudiantes.

Capítulo XIV – Manejando situaciones desafiantes

Capacitación a velocidad de línea – es el desafío en prácticamente todo lugar de trabajo. Se refiere a que la mayoría de las tareas tienen un ritmo límite, el trabajo necesita terminarse mientras el estudiante aprende. La capacitación puede hacerse antes o después del turno, lo que ayuda al estudiante con el tiempo necesario y sin presiones.

El libro nos enseña que un punto clave para enseñar trabajos largos o complejos, es que el maestro no debe presentar más de lo que el estudiante pueda dominar. Cuando el tiempo es limitado es importante sacar los puntos más importantes. En cuanto a las tareas visuales, el patrón debe incluir la ubicación donde ocurrirán los defectos y se basa en la anchura focal de la visión.

Capítulo XV – Verificar aprendizaje garantiza éxito

El instructor debe revisar el progreso de cada estudiante de manera frecuente y de que, al asignar tareas, los estudiantes hagan preguntas que puedan surgir. Así, de forma gradual, se va mermando la asesoría, y se espera que el estudiante pueda trabajar con un apoyo mínimo.

Verificar si hay algún problema que afecte los resultados esperados puede beneficiarte porque:

1. Los niveles superiores ven la realidad de la fuente para confirmar resultados.
2. Conocer el trabajo permite a los que administran identificar y ofrecer seguimiento a las capacidades de los líderes y capacitadores.

Las auditorías tienen el propósito de encontrar áreas que necesitan mejorar.

Capítulo XVI – Seguimiento

Los estudiantes necesitan tener a alguien que los observe y los ayude a progresar. Es aquí cuando Toyota utiliza un “preparador maestro”, quien ayuda a desarrollar recursos internos y se asegura de que el preparador sea capaz de tomar responsabilidades para capacitar a un grupo.

Según los autores, cualquier estructura que pueda surgir para desarrollar un programa de capacitación va a funcionar con algunas organizaciones, pero no con otras.

Para desarrollar el talento de capacitación interno:

1. Desarrolle sus recursos de capacitación.
2. Segunda ola de capacitación – puede mejorar lo que hizo en la primera ronda.
3. Desarrolle instructores IT internos y preparadores maestros, certifíquelos.
4. Desarrolle recursos del preparador, expandiendo a las áreas de trabajo adecuadas.
5. Repita el proceso hasta lograr la capacitación con éxito.

En fin, como capacitador usted debe determinar qué es esencial y qué debe ser dominado antes de difundirlo en otras áreas. También recuerde ser capaz de evaluar su nivel de preparación y cuánto apoyo y seguimiento será necesario. Recuerde que el objetivo siempre será “lograr que se haga”.

Sobre el libro

El Talento Toyota, escrito por Jeffrey Liker y David P. Meier, ha sido traducido a varios idiomas y ha vendido más de un (1) millón de ejemplares. En este libro se explica el arrollador éxito de Toyota, a través de su Modelo 4P- Filosofía, Personas, Resolución de Problemas y Procesos. Toyota produce gente talentosa, no solo automóviles. La reputación de Toyota no solo se apoya en la calidad y confiabilidad de sus automóviles, sino también en la notable eficiencia de sus operaciones. Según los autores, cualquier organización se puede beneficiar del sistema de entrenamiento de la Toyota, con solo asumir el compromiso de ir por él.